Prise de décision : décider quand on ne peut rien prévoir

Les dirigeants sont confrontés à des prises de décisions au quotidien et celles-ci peuvent être très difficiles à prendre dans un contexte incertain. C’est un véritable enjeu dans notre monde de plus en plus complexe, volatile et ambigu.

Comment décider face à l’incertitude ? Comment décider lorsque l’on ne sait rien ?…

“J’ai beau poser et reposer tous les pour et les contre, je n’arrive pas à savoir quelle est LA bonne décision.”

Différence entre complexe et compliqué

Pour bien saisir ce qui se joue dans les contextes incertains, il est utile de préciser la différence entre complexe et compliqué.

Une voiture est compliquée : elle est constituée de milliers de pièces, elle paraît incompréhensible au premier abord. Mais avec des plans, des méthodes, de l’expertise, il est tout à fait possible d’avoir une compréhension intégrale de celle-ci. Dans le champs du “compliqué”, tout s’explique, les mêmes causes produisent les mêmes effets.

Un jeu de Mikado est un système complexe : il est impossible de prévoir la configuration du tas de baguettes de bois. Même si on s’entraîne à le jeter toujours de la même façon, on obtiendra toujours un empilement des pièces différents. Un système complexe garde toujours une part d’inexpliqué, il n’est pas complètement contrôlable. Les mêmes causes produisent des effets différents. Il est impossible de relier les causes aux conséquences, c’est le principe d’équifinalité.

Par nature, une organisation humaine est complexe. Elle ne peut pas se résumer à un organigramme. Les interactions et les entités sont entremêlées à tel point qu’il est impossible d’en avoir une compréhension totale. Décider dans l’incertitude, c’est décider dans un système complexe.

Le piège de la rationalité

Face à l’incertitude, nous avons tendance à décider de la même façon que dans des contextes plus certains. On utilise toujours le même logiciel qui consiste à vouloir prendre une décision rationnelle : on objective la situation avec des données factuelles, on liste les pour et les contre, on pèse les alternatives pour finalement prendre LA bonne décision.

La décision rationnelle fonctionne à merveille pour les systèmes compliqués. Des systèmes qui peuvent être très sophistiqués (des machines par exemple) mais dont les conséquences peuvent être reliées aux causes rationnellement et inversement.

Dans l’incertitude, nous sommes dans le champs des systèmes complexes, il faut donc intégrer le principe d’équifinalité dans la décision : nous ne pouvons pas relier les causes aux conséquences.

On peut adopter une approche intuitive avec le risque de passer à coté d’un angle mort. Le plus souvent nous réduisons nos options à 2 ou 3 alternatives, ce qu’on appelle un choix corbeille en référence aux corbeilles de fruits (je veux un fruit, si je regarde une corbeille de fruits avec des pommes et des oranges, le choix devient inconsciemment je veux une pomme ou une orange). On peut aussi être tentés de se tourner vers des experts mais cela revient à transposer le problème. Les experts seront eux-mêmes soumis à ce principe.

Toutes ces approches sont incomplètes et nous entretiennent dans l’idée que l’on peut prendre LA bonne décision au lieu de chercher à prendre UNE bonne décision pour faire avancer nos sujets.

Dans l’incertitude, il y a toujours plusieurs solutions possibles car les problèmes peuvent être posés que de manière partielle. Il faut accepter que nos actions et nos tentatives de solutions sont faiblement prévisibles, non reproductibles et ne sont contrôlables qu’en partie.

Le discernement pour naviguer dans l’incertitude

Le travail que l’on fait avec les leaders pour les amener à prendre UNE bonne décision (et non pas LA bonne décision), c’est de les accompagner sur un champs qui est celui du discernement.

On commence par recentrer la décision à prendre sur l’élan vital de l’organisation : qu’est-ce qui est réellement en jeu au-delà du choix ?

On étudie à la fois les faits objectifs (prétendument) rationnels mais aussi les éléments subjectifs qui peuvent influencer notre décision. Cela permet d’éviter les biais comme celui de l’escalade de l’engagement lorsque l’on continue de prendre des décisions allant dans le sens d'une décision initiale, et ce même si cette décision initiale a conduit à un échec. Mais aussi des effets de gel qui consistent à conserver une décision, même si les raisons de l'avoir prise ont évolué.

Avec ces éclairages on fait un choix et on s’assure qu’il est en cohérence avec l’élan vital de l’organisation, que ça résonne.

À partir de là, on laisse du temps, quelques jours, pour penser et ressentir ce choix avant de le mettre en oeuvre. Ce temps est très important dans le processus car il ramène une approche intuitive et permet de débusquer de nouveaux éléments qui ne sont pas apparus à la première lecture.

Cette approche de discernement a été largement formalisée par Bernard Bougon et Laurent Falque (Discerner pour décider, Comment faire les bons choix en situation professionnelle, Dunod) ainsi que par l’institut de discernement professionnel. C’est une méthode utilisée avec les leaders dans le cadre des accompagnements Sidekicks.

Quelques exemples de prises de décisions en incertitude

Entreprise qui fait un processus de due diligence pour l’acquisition d’un concurrent :

Avec le discernement on va ramener des éléments qui vont au delà des analyses de business case et des opportunités de marché. On va ramener des éléments subjectifs en regardant tout ce qui se joue chez les leaders dans ce contexte. Ils peuvent parfois se voiler la face ou être dans un biais de confirmation “oui c’est une bonne décision, on a de bons chiffres…” alors que leur véritable moteur, c’est la conquête. L’idée ce n’est pas d’invalider la décision mais de prendre en compte aussi ces dimensions et de décider en conscience.

Changement de job :

Le discernement permet parfois de réaliser que le moteur principal de cette volonté de changement, c’est la fuite du premier job. Et qu’il y a donc des éléments subjectifs très forts qui influencent la décision et qui vont créer des biais de confirmation ou des évocations de liberté qui ne sont en réalité que des illusions par rapport à des prétendues décisions rationnelles.

Choix de partenaires de jeu comme l’intégration d’un nouvel associé ou le recrutement d’une ressource clé :

On va se retrouver assez classiquement dans des choix corbeille pour évaluer entre un candidat A et un candidat B. Alors que l’enjeu c’est de discerner pour savoir si le candidat A est une bonne décision, sinon d’étudier la candidature du candidat B et s’autoriser à se dire que ni A ni B ne correspondent aux enjeux et de réouvrir le champs pour un éventuel candidat C.

Accepter les règles du jeu de l’incertitude

L’enjeu des décisions en incertitude demande d’accepter pleinement la complexité en arrêtant de chercher LA bonne décision au profit d’UNE bonne décision parmi la multitude des possibles. Un mode de décision adapté comme le discernement permet d’aller au-delà des logiques rationnelles qui ont leurs limites dans le champs de la complexité.

Photo de Ed 259 sur Unsplash