Posture de manager : comment j’ai tué mon idéal de servant leader

Le CEO, garant d’une performance financière et de l’épanouissement d’un collectif humain, dispose d’une profusion de modèles pour sa posture managériale. Les comparer selon leurs bénéfices supposés ne vaut rien sans une solide connaissance de ses propres mécanismes internes.

Dans cet article, je vous partage mon expérience de manager devenu CEO.

En France personne n’apprend à devenir un bon manager ! Nous avons cette culture que le management s’apprend sur le tas. Résultat : les nouveaux managers se retrouvent livrés à eux-mêmes, les managers confirmés n’arrivent pas toujours à maîtriser le bagage nécessaire pour s’épanouir et les CEO manquent de repères pour ajuster leur propre posture de manager. Or il sont l’exemple à suivre : l’enjeu concerne en fractale toute l’organisation.

J’ai fait les frais d’une posture de management mal ajustée.

De manager à CEO : une traversée périlleuse

J’ai toujours eu un rôle de manager, dans des structures de tailles et natures très variables. Comme tout le monde, personne ne m’a appris le rôle et j’ai expérimenté tout seul en observant les dirigeants et les autres managers autour de moi.

Au début de mon parcours, j’encadrais des équipes de production dans une entreprise où le process compte plus que l’unicité de chacun. Ce modèle très répandu, hérité de l’essor du capitalisme au début du XXème siècle, fait du manager un contremaître chargé de distribuer les tâches de façon mécanique. C’est un cadre sécurisant mais qui prépare très mal aux responsabilités sur des périmètres où le facteur humain devient incontournable.

Lorsque je suis devenu CEO, je me suis retrouvé face au premier défi de faire évoluer la structure managériale d’une organisation en très forte croissance, pourvue de plusieurs niveaux hiérarchiques et composée d’une multitudes de cultures et d’une palette de talents très diversifiée.

• Comment créer une redevabilité saine là où la culture existante en fait fi ?

• Quelles décisions difficiles prendre pour réorganiser une management team embolisée dans la complaisance et la routine ?

• Comment retenir les meilleurs talents alors que je n’ai pas les moyens d’être toujours le mieux disant sur le marché ?

Armé d’une solide détermination à conjuguer respect de l’humain et performance économique, j’ai pris une multitude de décisions en réponse à ces questions, sans vraiment pouvoir en tirer un principe d’action explicite.

Ensuite à la tête de ma propre entreprise, j’ai souhaité profiter de la liberté de cette page blanche pour créer et formaliser une approche du management qui soit un facteur de performance :

• Quelles sont les prérogatives d’un manager et où s’arrêtent-elles ?

• D’ailleurs, qu’est-ce qu’un bon manager ?

• Et puis, comment déléguer l’exécution de la stratégie que j’ai décidée tout en laissant l’autonomie suffisante à chaque employé ?

En parallèle j’étais le manager de référence de l’organisation… et plus elle grossissait plus ce rôle me pesait inconsciemment. La boucle était bouclée : mes leçons durement apprises sur le tas ne suffisaient plus.

Le servant leader : mon modèle idéal de posture de manager ?

J’ai tenté une première prise de recul pour essayer de situer ma pratique dans un cadre connu et distinguer ce que je voulais cultiver du reste. Comme beaucoup je me suis tourné vers les livres : Good to Great de Jim Collins, Tribal Leadership de David Logan et l’incontournable Reinventing Organizations de Frédéric Laloux, entre autres. Intuitivement je ne voulais pas de “contremaîtres”. Les mots-clés de management participatif, de subsidiarité, de collaboratif dépeignaient pour moi un monde où la force du collectif s’exprimerait pleinement au service de la réussite économique. La figure du “servant leader” avait l’air d’un idéal.

Malgré ces recherches, je ne cessais de me heurter aux problèmes que je souhaitais éradiquer : managers dépassés par leurs nouvelles responsabilités, dossiers que je finissais par reprendre moi-même faute de délégation efficace, conflits non résolus dans les équipes… A tel point que je me déconnectais de mon rêve d’entrepreneur, empêtré que j’étais dans ces situations qui me tiraient une énergie démesurée : il fallait sortir de cette impasse.

Comment j’ai tué le servant leader en moi

C’est un travail introspectif qui m’a offert la sortie par le haut que je cherchais. Je me suis confronté aux spécificités de ma situation :

• Qu’est-ce qui m’apporte de l’énergie dans ce rôle de manager ?

• Quelles situations me mettent en difficulté de façon récurrente ? Pourquoi cette répétition en boucle, et ce sentiment de ne pas apprendre de certaines erreurs en particulier ?

• Quelle tension me paraît irréconciliable dans ma façon d’animer une équipe ?

Ce n’est pas facile d’aller chercher ces réponses : avant de toucher la bonne matière il faut accepter de regarder en face certains aspects qu’on a ignorés par le passé. Mais elles donnent les clés de lecture uniques qui éclairent le comportement de chacun. Par exemple en ce qui me concerne, j’ai réalisé que parfois je croyais responsabiliser certaines personnes alors que mon comportement inhibait leur autonomie : au moindre signe de défaillance je faisais à leur place, pensant leur venir en aide en bon “servant leader”. Dissonance qui génère du flou et ajoute de la tension à la tension… que je répétais inconsciemment et dont je n’ai pu m’extraire qu’après l’avoir explicitée.

J’ai ainsi compris que j’avais chassé une chimère : le “servant leader” n’était qu’une simplification en forme de miroir aux alouettes, la représentation d’un système de management qui n’était pas ancré dans ma réalité propre. Voilà le maillon manquant, celui qui est rarement dans les livres et que je n’avais pas expérimenté jusque là : mes propres mécanismes internes sont un élément crucial de ma posture, et nourrissent ma façon d’appréhender les modèles disponibles.

L’aventure de dépasser cette polarité entre “méchant boss” et “gentil manager au service” m’a amené à expérimenter une nouvelle posture. J’ai conservé ce qui fonctionnait déjà pour m’appuyer sur mes forces, et je suis devenu vigilant envers mes travers naturels, comme les réflexes mal ajustés de chercher à rendre service à mauvais escient.

Assumer à fond ma spécificité me permet de naviguer dans des nuances absentes de la vision polarisée blanc/noir. Par exemple lors d’une conversation difficile, j’ai une compréhension plus explicite de ce qui se joue pour moi. Je vais m’appuyer dessus pour conduire l’échange et parvenir à une conclusion équilibrée, en respectant ma souveraineté et celle de l’autre personne. Bénéfice immédiat : la réduction des situations de dissonance et de tensions irréconciliables, et un stress largement diminué.

Cette nouvelle posture, pourtant encore plus exigeante envers moi-même et les autres, m’a valu des retours positifs : en respectant mieux qui je suis, j’avais trouvé une voie pour être plus efficace au service de mon équipe. Une leçon utile à tous ceux qui se contorsionnent plus ou moins consciemment pour répondre à l’injonction de la bienveillance à tout prix !

Photo de Maksym Mazur sur Unsplash